Cultuurschok: bedrijven en een werkcultuur op afstand

Topmanagers begrijpen dat een juiste bedrijfscultuur prestaties, winst en retentie kan verbeteren. Is dit echter wel zo wanneer werknemers op afstand deel gaan uitmaken van die bedrijfscultuur? Auteur van The Power of Company Culture, Chris Dyer, zegt "werknemers op afstand hebben een positieve invloed op het resultaat van een bedrijf, maar alleen als de bedrijfscultuur daarvoor is ingericht."

 

Wat is een bedrijfscultuur?

Voordat een organisatie zich gaat verdiepen in het opnemen van 'remote' medewerkers in de bedrijfscultuur, moeten ze deze term eerst definiëren. Wat betekent bedrijfscultuur? Pop-psychologie en zakenboeken suggereren dat bedrijfscultuur simpelweg de persoonlijkheid van een bedrijf is of de visie en waarden die een organisatie hoog in het vaandel heeft staan.

Hoewel Dyer het ermee eens is dat de bedrijfscultuur deze elementen moet bevatten, betekend het meer dan een lijst van waarden of een visie statement op een website. Naast visie en waarden heeft cultuur ook minder tastbare elementen. Dit zijn de elementen die medewerkers ervaren tijdens het werk, zoals:

• Sociale normen (bijv. casual vrijdagen of verjaardagen vieren met taart) 
• Verwacht en geaccepteerd gedrag (bijv. het aanzetten van video voor conferentiegesprekken)
• Overtuigingen over medewerkers, managers, klanten, werk en meer (bijv. trots zijn op een klantgerichte filosofie)
• Systemen die worden gebruikt om werk te voltooien, de voortgang te volgen en succes te bepalen (bijvoorbeeld projectmanagement platforms zoals Asana of Trello, of interne communicatiemiddelen zoals Slack of Microsoft Teams)

Zelfs bedrijven zonder een gedefinieerde cultuur hebben wel degelijk een cultuur. Elke medewerker weet intuïtief welke acties worden beloond, of hij zich moet focussen op kwaliteit of kwantiteit, en of er autonoom gehandeld kan worden.

 

Bedrijfscultuur is een belangrijk element van succes - maar waarom?

Onderzoek na onderzoek, en expert na expert, toont aan dat een sterke bedrijfscultuur de bedrijfsprestaties verbetert en het bedrijfssucces voorspelt. Sterke en positieve culturen kunnen:

1. Hoog presterende werknemers aantrekken en behouden. Bedrijfscultuur helpt gelijkgestemde professionals om een passende organisatie te vinden en daar te blijven.
2. De betrokkenheid van de werknemers verhogen. Wanneer een werknemer betrokken is, heeft hij/zij een positieve houding en draagt bij aan het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Een wereldwijd onderzoek van het Amerikaanse onderzoeks- en adviesbureau Gallup laat zien dat organisaties met een hoge betrokkenheid van werknemers het ziekteverzuim gemiddeld met 41% zien afnemen en de productiviteit met 17% zien stijgen. Deel van het onderzoek was toegespitst op de betrokkenheid van werknemers in Nederlandse organisaties. Hieruit bleek dat 80% niet betrokken is en 20% wel betrokken, waarvan 11% zeer actief betrokken. 
3. Productiviteit verhogen. Tevreden werknemers zijn productieve werknemers, en het geluk van werknemers heeft direct te maken met de culturele fit. In het 2019 onderzoek van Vakbond CNV onder ruim 2000 werkende Nederlanders gaf 75% aan tevreden te zijn met het huidige werkcontract. Ook de balans tussen privé en werk kregen van bijna driekwart van de werkende Nederlanders een voldoende.
4. Winst verhogen. Het 'Purpose at Work' onderzoek van LinkedIn toont aan dat 85% van de bedrijven die hun cultuur en doelen duidelijk extern communiceren een gecorreleerde omzetgroei zien, terwijl 42% van de bedrijven die dat niet doen een omzetdaling zien.
5. Innovatie verhogen. Toen 3M begon met het 15 Percent Time programma, waarmee werknemers binnen betaalde bedrijfstijd nieuwe ideeën konden brainstormen, werd de Post-it Note uitgevonden. Vergelijkbare programma's bij Google, Hewlett Packard Labs en anderen brachten creaties als Gmail en Google Earth die allemaal zorgde voor grote inkomstenstromen.

Welke factoren zijn het belangrijkst voor werkgeluk?

Bron: ADP

Een bedrijfscultuur beïnvloedt alle gebieden van de organisatie, positief of negatief, en daarom is het zo belangrijk om er rekening mee te houden.

 

Bedrijfscultuur en werken op afstand

Er was een tijd dat een organisatie zich kon richten op traditionele werknemers, zonder rekening te houden met werknemers die in een alternatieve categorie vielen, zoals uitzendkrachten, interimmers of mensen op afstand. Die tijd is echter voorbij. Voordat veel werknemers verplicht werden om thuis te werken door het Coronavirus, werd thuiswerken al steeds normaler, vooral in steden. Het aantal mensen met betaald werk dat (soms) thuiswerkt groeide van 2,8 miljoen in 2013 naar 3,3 miljoen in 2018. Amsterdam, 't Gooi en Utrecht zijn kampioen thuiswerken, blijkt uit cijfers van het CBS. Het gaat volgens het CBS vooral om 'incidenteel thuiswerken' (2 miljoen werkenden). Dat betekent dat de meeste mensen geen vaste thuiswerkdag hebben, maar af en toe een dagje vanuit huis werken. 

       

Bron: CBS

Met zoveel werknemers die vanuit huis werken, moeten bedrijven rekening houden met hun behoeften bij het creëren van een bedrijfscultuur en de ondersteunende systemen. Volgens EY, omvatten deze behoeften culturele elementen zoals:

• Technologiegebruik. 82% geeft aan dat de technologie op de werkplek invloed heeft op hun beslissing om een nieuwe baan aan te nemen. Millennials hebben de meeste kans om een baan op te geven als het technologiegebruik van de werkgever niet aan hun eisen voldoet.
• Flexibiliteit. 75% van de millennials wil flexibel werken zonder de kans op promotie te verliezen, tegen 2025 zal deze groep 75% van de wereldberoepsbevolking uitmaken.
• Groei mindset. 59% van millennials vindt de mogelijkheid tot persoonlijke en professionele ontwikkeling een zeer belangrijke factor voor werkgeluk.

Dit betekent dat organisaties, met name tijdens deze pandemie, moeten nadenken over hoe ze een cultuur kunnen creëren die past bij werknemers die remote werken. Het maakt niet uit waar of wanneer een werknemer werkt, de bedrijfscultuur moet consistent en amicaal voelen.

 

Het opnemen van externe werknemers kan een uitdaging zijn

Het definiëren van de bedrijfscultuur is een uitdaging die groter wordt in een tijd van remote work. "Deze taak heeft zijn eigen speciale nuances, vooral wanneer mensen verspreid zijn," stelt Dyer. "Ik weet dit uit eigen ervaring, hoewel ik het niet graag toegeef, was ik zelf geen goede leider toen ik mijn bedrijf begon. Ik richtte me met name op het proces en de doelstellingen. Maar toen de recessie 10 jaar geleden toesloeg en we overstapten naar werknemers die op afstand werkte, had ik de kans om na te denken over waarom we sommige doelen niet hadden bereikt. Het werd heel duidelijk dat onze bedrijfscultuur een grote oorzaak was".

Toen Dyer zich verdiepte in bedrijfsculturen, realiseerde hij zich dat de cultuur van zijn organisatie om hem draaide. Als ondernemer startte hij het bedrijf met slechts een handvol medewerkers. Hij leerde hen de kneepjes van het vak, en alles stroomde door hem heen. In die tijd was het gemakkelijk omdat iedereen in hetzelfde kantoor zat en in dezelfde ruimte ging lunchen. Hoewel het geen bewuste keuze was, veranderde de cultuur niet naarmate het bedrijf groeide.

Bovendien vindt Dyer dat zijn leiderschapsstijl vergelijkbaar was met die van een voetbalcoach, want dat is wat hij kende. "Als je een sportteam coacht, heb je een bepaalde autoriteit en kun je je team laten doen wat je zelf wilt. Maar als mensen voor je werken, is het een andere sfeer. Je kunt werknemers geen pushups laten doen of rondjes laten lopen als ze een taak niet afmaken. Toch heb ik geprobeerd om mensen te motiveren met een top-down aanpak, waarbij ik controle over elk detail wilde."

Toen Dyer's werknemers op afstand moesten werken, werkte de "top-down" cultuur niet meer. Er waren geen manieren om prestaties van werknemers te meten. Hij besefte dat hij voorheen sterk afhankelijk was van wat hij kon zien. "Mensen zien er druk uit. Als je de toetsenborden hoort ratelen, moeten ze het druk hebben, toch?" Hij geeft nu toe dat dit een slechte manier is om prestaties te meten, maar dat werd pas duidelijk toen zijn medewerkers niet meer in dezelfde kantoorruimte zaten.

 

Hoe bouw je een sterke cultuur met werknemers op afstand?

In zijn boek, The Power of Company Culture, legt Dyer uit dat er niet één juiste cultuur bestaat. Wat voor een bedrijf werkt, werkt niet voor de andere. Hij heeft echter wel zes factoren geïdentificeerd die in alle bedrijfsculturen aanwezig zouden moeten zijn:

Transparantie. Een organisatie moet zoveel mogelijk informatie met medewerkers delen zodat zij begrijpen wat er binnen de organisatie speelt. Organisaties die werken op een need-to-know basis delen vaak geen informatie met remote medewerkers uit gebrek aan vertrouwen. Dyer vindt dat de basis voor het opbouwen van vertrouwen met teams op afstand in de eerste plaats gebaseerd is op het algemene vertrouwen dat in de gehele organisatie is opgebouwd. Het beleid van zijn organisatie is ontworpen om vertrouwen op te wekken door het tonen van vertrouwen.

Positiviteit. Het is belangrijk om een positieve leiderschapsstijl te hebben. "We richten ons op hetgeen dat werkt. We proberen mensen te laten doen waar ze goed in zijn in plaats van ze te vragen om beter te zijn in iets waar ze geen plezier aan beleven."

Meting. Door middel van de juiste metingen kunnen organisaties bepalen welke activiteiten waarde toevoegen aan het bedrijf, welke werknemers goed presteren en waar het meeste geld wordt verdiend. De juiste manier van succes meten helpt ook om remote medewerkers waardering te geven, omdat ze niet door kantoor kunnen lopen en mededelen wat ze voor elkaar hebben gekregen.

Uniekheid. De bedrijfscultuur moet vieren wat medewerkers uniek maakt om zich te verdedigen tegen groepsdenken. Maak bespreekbaar wat individuen anders maakt.

Luisteren. Organisaties met een sterke cultuur luisteren naar iedereen - medewerkers, leveranciers, klanten en zelfs potentiële klanten. Het punt hier is om te luisteren voor begrip.

Fouten. Vergissingen zijn geen fouten. Dyer vindt, "Een fout is bijvoorbeeld het keer op keer betalen van een foutief geldbedrag omdat je niet weet hoe je een rekenmachine moet gebruiken. Een vergissing, aan de andere kant, komt voor als we proberen onszelf te ontwikkelen en te verbeteren." Zo heeft Southwest Airlines een beleid dat als een werknemer denkt dat hij/zij het juiste doet, het management hem of haar 100% steunt. Ze meten de intentie.

Organisaties met een uitstekende bedrijfscultuur doen het niet goed op slechts twee, drie of zelfs vijf gebieden, maar op alle zes. Als organisaties werken aan het verbeteren van hun cultuur, zegt Dyer dat ze zich moeten richten op al deze gebieden.

 

Nadelen van werken op afstand: waarom niet iedereen aan boord is

Hoewel het werk op afstand steeds vaker voorkomt, is niet iedereen aan boord. Verschillende multinationals, waaronder Yahoo en IBM, hebben onlangs hun programma's voor remote stopgezet - dit ondanks het sterke bewijs dat werknemers op afstand productiever en gelukkiger zijn.

Een artikel van de Society for Human Resource Management suggereert de volgende redenen waarom bedrijven twijfelen over werknemers op afstand:

• Managers en medewerkers hebben niet de juiste opleiding of middelen.
• Managers hebben het gevoel dat ze de controle kwijtraken en vertrouwen niet op de medewerkers om vanuit huis het werk te doen.
• Negatieve persoonlijke gevoelens naar remote medewerkers omdat ze geen persoonlijke connectie hebben.
• De overtuiging dat mensen harder werken als ze worden omringd door mensen die hard werken.
• Remote medewerkers voelen zich minder betrokken en veranderen daarom vaker van werkgever.

Bovendien blijkt uit sommige studies, zoals How Effective Is Telecommuting, dat mensen die op afstand werken zich vaak professioneel en sociaal geïsoleerd voelen, niet zoveel mogelijkheden hebben om informatie uit te wisselen en moeite hebben om hun werk- en privé-leven gescheiden te houden.

Dyer is het ermee eens dat er mensen zijn die liever op kantoor werken en dat sommige banen een persoonlijke samenwerking vereisen. Deze groep is echter in de minderheid. De auteur heeft zijn eigen theorieën over de redenen voor het verminderen van remote werk.

De eerste reden is dat het bedrijf zich in financiële moeilijkheden verkeert en zijn personeelsbestand moet inkrimpen, maar dit niet naar buiten wilt communiceren. "Ze gebruiken deze strategie omdat ze weten dat minstens een kwart van hen zou weigeren om terug te komen naar kantoor en een andere baan zal vinden. Dit is een slimme manier voor het bedrijf om het personeelsbestand in te krimpen."

De tweede reden die Dyer ziet is dat een bedrijf een nieuwe CEO aanneemt die niet achter werken op afstand staat. "Ze maken een ouderwetse beslissing dat iedereen op kantoor moet werken omdat ze niet weten hoe ze mensen in die situatie moeten leiden zonder ze fysiek te kunnen zien en controleren."